"Jeg kender en dårlig leder du skal høre om!” sagde hun med ild i øjnene

22.10.20

Af Stephen Holst


Responsen kom fra en bekendt, da jeg fortalte hende om den bog jeg har været med til at skrive. Bogen handler nemlig om medarbejderes dårlige oplevelser med ledelse. Og da jeg fortalte hende det, hoppede hun nærmest op af stolen og udbrød med ild i øjnene: ”Jeg kender en dårlig leder du skal høre om!”. Der var i virkeligheden ikke noget atypisk ved hendes reaktion, og det er netop det, der er problemet med måden vi taler om ledelse på.


Hun fortalte om den ene episode efter den anden, hvor det var tydeligt for enhver, at det der var sket, ikke var hensigtsmæssigt. Jeg forstod godt hvorfor hun var frustreret over sin leder.


Men problemet var ikke lederen. Problemet var ledelse. Det var ikke et individuelt menneske, som producerede onde handlinger, men en afsporet kultur, som kunne legitimere disse handlinger. En afgørende forskel, hvor det handler om noget og ikke om nogen.  

 

Men det er desværre ofte den måde vi diskuterer ledelse på. Vi gør den enkelte leder skyldig i dårlig ledelse og foranledes til at tro, at det handler om lederen og ikke om kulturen. Vi taler simpelthen om det forkerte, hvis vi skal videre med ledelse.


Kulturen producerer ledelse

Hvis vi tror at lederen sidder som ene producent af enten god eller dårlig ledelse, glemmer vi de kulturelle kræfter, som former lederens handlinger, tanker og følelser. Og vi må ikke undervurdere de kulturelle kræfter som omgiver ledere og ansporer hvilke betingelser der er til stede for at handle.


Hvis vi skal forstå kulturens kræfter, så skal vi undersøge dem som et kollektivt projekt. I fællesskab kan vi forsøge at synliggøre værdier, normer, politikker, forventninger, sanktioner, ekskluderingsmekanismer og uskrevne regler, og på den måde gøre det lettere for mennesker at vurdere om de er på afveje. Og her taler vi ikke om at hænge værdierne op på en planche i kantinen. Her handler det om at blotlægge og forme kulturen kollektivt og indlejre den i måden vi er sammen på. Vi må med andre ord se på hvilke betingelser der er til stede for at ledere kan udøve den ledelse, der opleves som god og konstruktiv. Det kan kun gøres i fællesskab.


Når vi begynder den undersøgelse af kulturen og dennes betingelser, begynder vi samtidig at tale om ledelse fremfor ledere. Vi flytter problemer væk fra mennesket og ud i fællesskabet, og giver mennesker bedre betingelser for at udveksle viden og erfaringer. Vi har nemlig reduceret risikoen for at den anden taber ansigt. 


Men når vi diskuterer dårlige ledere, så glemmer vi ofte at diskutere ledernes betingelse for ledelse. Det gjorde min bekendte også og hun var for frustreret til at se andre muligheder end at det måtte handle om en dårlig leder.


Det individuelle ansvar består

Den logik vi ofte bærer med os er, at vi må placere et ansvar, så den skyldige kan stilles til ansvar for sin gerning. Her er den skyldige altså den dårlige leder. Og min bekendte afsagde da også dom over sin leder, da hun entydigt kategoriserede ham som en dårlig leder. Case closed.


Men hvor bringer det os hen?


Søger vi en domsafsigelse så vi kan opretholde det individuelle ansvar og gøre den enkelte leder til skyldig for dårlig ledelse, så forandrer vi ingenting og dermed løser vi ingenting. I stedet bør vi orientere os mod, at det individuelle ansvar handler om at afstemme mulighederne og begrænsningerne i relationen. At afstemme relationer er at arbejde med kulturen. Etablerer vi sunde og trygge relationer til de mennesker som vi omgiver os med i arbejdslivet, bidrager vi til en kultur, hvor vi kan gribe ind og ytre os når vi ser noget, som er afsporet eller uværdigt.


Det handler ikke om at udskamme den, som træder ved siden af. Det handler om at gøre den anden opmærksom på, at han eller hun er på afveje og hjælpe med at vise vej. Og skal vi kunne hjælpe med det, så skal vi oparbejde en kultur med trygge relationer.

 

Det individuelle ansvar består altså ikke for at vi skal kunne udpege en syndebuk, men for at opretholde en sund kultur, hvor vi i fællesskab hjælper dem, som måtte være på afveje. En kultur hvor vi hjælper lederen til at bedrive den ledelse, som vi oplever som god og konstruktiv. 


Hun kunne ikke sige det til sin leder

Min bekendte, som havde utallige eksempler på en leder, der havde handlet uhensigtsmæssigt, fortalte ikke om en leder, der var afsporet men om en afsporet kultur. Det var hun bare ikke klar over.


Når vi taler om den dårlige leder, så fortæller vi altså i virkeligheden om et symptom på en usund kultur. En kultur hvor det ikke er legitimt at ytre sig til sin leder om det, som ikke opleves godt og konstruktivt. Og hvor disse ytringer heller ikke vil blive lyttet til.

At kunne ytre sig kræver tryghed i relationen til den anden. Hvis der er tryghed i organisationen til at mennesker kan byde ind med forslag, kritik og bekymringer, gøres det muligt for medarbejderne at dele deres idéer til hvordan ledelse kunne forandres, hvis det skulle opleves som god ledelse. Ledere har dermed en opgave, der handler om at invitere medarbejdere til at dele deres tanker uden risiko for at tabe ansigt.


Når mennesker ikke kan ytre sig, er det fordi der kan være risiko for at blive ekskluderet eller sanktioneret. Og kan vi ikke ytre os om det vi oplever i arbejdslivet, har vi ringe vilkår for at skabe reel forandring i kulturen. Og det er netop den forandring der skal til, hvis vi skal videre med at producere den ledelse, der opleves som god.   

 

Vi må med andre ord forlade idéen om den dårlige leder og i stedet se på hvilke betingelser der er til stede i organisationen for at ledere kan bedrive den ledelse, der opleves som god. Og vi må samtidig se på de betingelser der gør at mennesker kan eller ikke kan ytre sig, når de oplever noget, som er afsporet. Og inden vi kaster dom over lederen og kategoriserer ham eller hende som dårlig må vi spørge: ”Hvilke betingelser havde min leder for at handle anderledes?” 

unsplash